五粮液的多元化陷阱

如果五粮液集团是一瓶白酒的话，现在你喝下去或者会感到百味杂陈。五粮液集团经营所涉及的范围可谓五花八门：在这里，有投资上亿元的醋酸纤维厂，有生产玻璃瓶的环球集团，有和华晨合资的汽车发动机厂，有将打造西南最大服装生产基地的制衣有限公司……公开资料显示，五粮液集团旗下有17个全资或控股子公司，业务领域涉及塑胶、模具、包装印刷、玻璃制品等，真是一个庞大的产业帝国。

白酒是个高利润率的行业，高价酒的毛利率达到百分之六十多。然而对于整个五粮液集团却是毛多肉少。为何五粮液不想练成独门绝技，而想成为十八般武艺俱全的超人，其实，这已经由五粮液集团的性质决定了，它在某种意义上不是单纯的企业，而是政府官员的政绩。

“宜宾市政府要求五粮液集团产值每年按20%的速度递增”，“宜宾市提出了四个‘千亿’目标，其中一条是到2015年，要把五粮液集团打造为年产值上千亿元的企业”，在这种产值和GDP的行政指令下，企业非正常扩张，市场信号就会失灵。其结果为五粮液集团投资芯片项目失败了，酒精生产线刚刚投产就告夭折，曾夸海口为“亚洲第一流”的制药集团传为笑谈……

热衷于多元化的不仅是五粮液，这是大企业的通病。比如宁波的雅戈尔，它在2009年共参与9个定向增发项目，一年内共计耗资41.02亿元入股9家公司，均进入这些上市公司的前十大股东行列，预计接下来它的对外投资金额将超过净资产的50%。另外，勇争“地王”，房地产投资在雅戈尔经营收益中所占的份额也越来越大。

美国著名管理学家彼得·德鲁克指出：一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能造成的决策失误越多。

从表面上看，多元化战略似乎会分散风险，“把鸡蛋放在不同的篮子里”，但实际结果恰恰相反，它加宽了管理幅度、加大了管理难度。同时进入新领域势必要扫除各种障碍，又加大了企业的外部交易成本。最重要的是，它分散了企业的资金和精力，影响核心业务的发展，要想成为一个世界级的品牌，一定要有所为有所不为，做专做精做强才是企业制胜之道。