达娃恋：一场跨国婚姻的中国式结局

　　叶文添

　　从某种意义上说，并不是达能娃哈哈之战推进了我国商业文明进程，而是这种进程已在悄然中发生，达能与娃哈哈只是在这种新旧格局巨变惊涛骇浪中的一叶小舟，随波沉浮。

　　一场历时两年半的争夺终于尘埃落定。

　　2009年9月的最后一天，达能与娃哈哈发布公告称，双方已达成友好的和解方案，该方案就是达能同意将其在数家合资公司51%的股权出售给中方合作伙伴。

　　和解那天，恰是宗庆后64岁生日前夕，这个两鬓斑白、笑起来眼角有深深皱纹的老人用了22年时间打造了一个空前的饮料王国，2008年，娃哈哈已经实现328亿元的销售，已成为中国最大的饮料企业，而在全球，也仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特4家跨国公司。

　　在与达能的争夺中，宗庆后显露强人本色，他掀起了一场空前高涨的民族情节之战，“把达能赶出中国！”“现在已不是八国联军的时代了！”种种宗氏言辞见诸报端，网上也掀起了一场空前的争议，究竟是站在民族情节一边还是遵循商业游戏规则？没有答案。

　　如今当我们重新审视这一段激烈的商战时，会发现，娃哈哈与达能的合资当初正是中国企业正式融入世界资本市场之时，外资并购与合资是上世纪90年代中期的主色调。而10年后风云突变，中国对外资的饥渴状态已然改变，这时候，中国企业纷纷崛起，开始与外资争抢资源，世界500强充斥着中国身影，旧的格局迅速被新势力所取代，中国的商业文明程度以前所未有的速度疾行，揭开崭新的一页。

　　谁的娃哈哈

　　1987年7月8日的杭州酷热难耐。

　　这一天，一个穿着蓝色工作服的中年人骑着一辆破旧的自行车来到了杭州市计划委员会，这是一个地道的杭州人，长相平和、不擅言辞，是个很难让人第一眼就记住的人，他掏出一大堆各色的证件申请登记了一家校办企业——杭州市上城区校办企业经销部，当时的注册资金是10万元，企业总资产20万元，性质是国有企业。

　　这个中年人就是宗庆后，当年他已42岁。

　　当年受体制所困，宗庆后不得不给企业戴上一顶集体经济的红帽子，而在以后的岁月，他要做的就是把这家企业真正发展成自己的企业。

　　从1979年以知青身份回城，宗顶替母亲做过校办工厂的工人，他练过摊、做过销售。那年一个偶然间的机会，他得知浙江医科大学的一个教授研究出一个儿童营养液时，在多次登门拜访后，终得配方，宗为它设计了一个朗朗上口的广告词：喝了娃哈哈，吃饭就是香。

　　那是一个商品短缺而需求日渐旺盛的时代，只要质量过得去、包装稍有特色、营销手段稍具创新，便可以迅速得到市场的亲睐。宗庆后回忆说，当时打开全国市场，跑到一个城市，先是跟当地的报社、电视台见面，签下广告投放合同，然后就是昏天黑地的广告轰炸，不出一个月，一个城市就“打下来了”。在营养液市场，娃哈哈虽然没有能够全面称霸，但却几乎吃掉了儿童这个消费断层。

　　1990年，娃哈哈进入了第一个飞速发展的时期，这一年销售额达到了1亿元。不过，这股保健品热潮以空前的姿态席卷中国之后，又以惊人的速度急剧破灭，90年代中期，陆续倒下的保健品有太阳神、三株、健力宝，中国保健品市场进入到低谷。

　　宗庆后也开始转型，他陆续开发了白酒、茶饮料等新项目，不过却屡屡失败，此时的他急需突破瓶颈，而娃哈哈的核心产品AD钙奶、纯净水等也遭受着来自乐百氏的空前竞争。而此外，另一个隐患在于，当时的娃哈哈还是100%国有控股，随着企业不断的增长，创始人宗庆后却没有股权，他不愿意出现海尔张瑞敏那样的状况，“企业小的时候没心思想，到了大的时候却谁也不敢动了。”

　　他需要一个策略在娃哈哈做大之前改变这一切，寻找一个海外投资者在宗看来是一个一石二鸟的计划，一来可以解决因投资新产品失败而产生的资金紧张问题，二来可以借此曲线实现MBO，这个时候达能出现了。

　　宗庆后的这一策略极具智慧，当时与外资合资是件时髦的事情，那时的国内企业经过改革开放十多年的洗礼，竞争日趋激烈，需求外资进入谋变是一个主流思想，而那时更多的地方政府在招商引资的驱使下也对外资格外垂青。

　　各方心思之下，在1996年3月28日这一天，娃哈哈宣布与达能、香港百富勤公司联合在新加坡注册的金加公司一起组建合资公司，其中金加公司控股51%，娃哈哈集团控股49%，而后的1998年，百富勤将金加公司的股权卖给达能，金加公司成为达能独资公司，由此达能完全获得了合资公司的控股权。而也正是这些变动，为日后的争端埋下了导火索。

　　如今看来，在当时宗庆后的棋局中，达能只不过是他完成改制过程中的一个棋子，但没想到后来这颗棋子却将他逼上了梁山。

　　同床异梦的时光

　　在达能与娃哈哈合资的1996年，消费品市场迅猛增长，给了中国企业家们无限的想象空间。这年春天，一部好莱坞励志片《阿甘正传》风靡中国，人们都记住了主人公所说得那句名言，“生活就像一盒巧克力，你永远不知道你会得到什么。”

　　这一时期的中国企业界处于狂热状态，有众多的企业开始寻求外资的进入谋求转型。这一年前后与外资合资的品牌先后有乐凯胶卷、扬子冰箱、海鸥洗衣粉等，不过在之后漫长的10年，这些品牌消失殆尽。

　　娃哈哈与达能的合资就是这个时代的产物，在这背后，更多的是宗对曲线MBO的诉求，基础就不牢的婚姻最终导致了一拍两散的结局。

　　在婚姻之初，达能与娃哈哈也曾有甜蜜时光。合资之初的娃哈哈在获得了达能的资金和部分饮料技术之后，取得了迅速的发展，宗庆后凭借卓越的经营才能在最初的几年带给娃哈哈销售额100%的增长。

　　记者通过权威渠道获得了一份《娃哈哈乐百氏整合方案》，该报告是由宗庆后在2001年10月7日拟就，整篇的内容也充满了浓重的“宗氏风格”，在这篇方案中，宗庆后将娃哈哈和乐百氏各个产品之间都作了对比，提出将乐百氏完全整合进娃哈哈的计划，通过两个品牌交叉运作。

　　只不过这个方案后来因为双方矛盾的不断上升而破灭了。

　　在范易谋2004年就任达能亚太区总裁之前，主政中国区的是一个地道的中国人——秦鹏，他曾留学法国，在中国经营达能业务20多年，深谙中国国情，对于宗庆后，他一直采取温和态度，合资公司对达能贡献的利润是最重要的。

　　在合资之初，秦鹏曾给合资公司派去一个财务总监来管理财务情况，这位财务总监负责整个集团的财务运行监督，还包括宗庆后个人出差费用等细节，但这在宗庆后看来是一种侮辱，“我堂堂一个董事长，出个差还要他们来审批，我把他赶走了。”宗曾对记者如此描述。

　　此时，秦鹏所不知道的是，宗庆后正在不断试探他的底线，宗开始竭力扭转达能控制的局势，他一边带领娃哈哈冲锋在前，一边暗中开始在集团内部清除达能的势力，一个印证是宗开始设立大量非合资公司分享利益，同时不断轰走达能派来的管理层。

　　在宗庆后控制的娃哈哈版图里，与达能共有的合资公司有39家分公司，而非合资公司也有35家，其中大多以境外离岸公司身份隐秘的存在，这构成了宗庆后财富链条中的一个重要环节。

　　这种局面直到范易谋的到来而改变。这个有一头棕色头发、天蓝色眼睛的法国人被推到公众面前，他用强硬的手段和令人眼花缭乱的法律诉讼将强人宗庆后推向了一个前所未有的危局之中，同时也让自己陷于十面埋伏。

　　范非常重视中国市场，他就任做的第一件事就是把亚太总部从新加坡搬到了上海，第二件事就是向宗庆后开刀。“即是合资品牌，而且达能控股，宗怎么能自己不停的建非合资公司，而且大量使用娃哈哈品牌呢？”范说。

　　宗的强势和范的固执终于使得矛盾公开化，分手已不可避免。

　　2006年11月8日，这一天，全国各地的娃哈哈产品经销商们，按照来自杭州总部的规定，开始把贷款按照相关规则有区分地打入两个不同的账户。新账户是一家新注册的营销公司，法人代表是宗庆后之女宗馥莉。分设账户是宗庆后密谋分手的第一步。

　　2007年4月，双方矛盾爆发，开始互相攻击和中伤，到了这时候，事情的发展已远超出双方预料，他们被拖入了一个深不见底、没有回头路的黑洞。

　　未结束的战争

　　达能与娃哈哈矛盾的激发并不是一个偶然，1996年双方合资之初与2007年矛盾爆发时的中国市场已完全不一样。

　　到了2007年，人们已经敏感的嗅出了景气变动的气息，外资在中国的收购屡屡碰壁。

　　这一年，美国凯雷入主徐工案遭遇商务部审查而中断；法国SEB集团收购苏泊尔也遭遇行业协会反对；双汇股权卖给海外财团也遭到质疑，种种际遇已与1996年的光景截然不同，由对外资的欢迎转为警惕，这种风潮也开始在企业向政府蔓延。

　　迄今为止，娃哈哈仍不是一个纯粹的民营企业， 2000年开始，娃哈哈集团进行了改制，具体分两步走。第一步是杭州市上城区国资局将49％的股权转让给宗庆后及其职工（包括38位高管和职工持股会）。第二次将5%转让给了职工和冯校根等人。在此过程中，杭州上城区国资局控股娃哈哈集团46％，宗庆后持股29.4％，职工持有剩余股份，而由此看来，上城区国资局仍是第一大股东。

　　由此，从某种意义上说，娃哈哈与达能之战背后不仅是宗庆后一个人，还有杭州政府的身影和态度。

　　“达娃之争”结束后，一些专家呼吁洋巨头必须为中国改变商业规则，中国理应获得更多的话语权。而知名经济学家赵晓则认为，所谓洋巨头建立起来的世界商业游戏规则，其实是人类商业文明的共同底线，而不是只适合于某个利益集团。“在过去近30年中，中国政府对外开放，重信守诺，吸引外资大量进来，如此才有了中国经济的大繁荣。”

　　在赵晓看来，达娃之争让我们看到中国商业文明建设的一些问题。中国的商业文明数量上的扩张并不意味着它质的突破。时代列车飞奔，中国企业家们乘运而起，然而他们中的大多数不免仍然携带着诸多的陈旧理念，被裹挟进入新的时代而产生冲突。“宗庆后则无疑是其中的一个典型。”赵说。

　　争议还远未结束。